опять Закомурная, опять Амплуа, но кое-что интересно http://www.e-xecutive.ru/career/adviser/344785/

тоже мне кстати нашли новинку - shadowing...
я слышала это слово несколько лет тому назад...

Secondment, buddying и shadowing – вам это о чем-то говорит? А в западных компаниях на них выстраиваются очереди из сотрудников. Методам обучения персонала, которые пока не заслужили признания российских HR-ов, посвящена эта статья, увы, сохраняющая актуальность с течением лет. В вашей компании применяются иные методы обучения и развития, чем всем известные стажировки, тренинги и мероприятия по адаптации? Расскажите о них в форуме к публикации!

В течение года мы глубоко изучали применение современных методов обучения и развития персонала на Западе и в России. Сводная таблица, отражающая широту применения различных методов, выглядит следующим образом. Цифры приведены по Великобритании, поскольку в этой стране наиболее развита практика проведения различных исследований и доступен максимум информации. Однако в других европейских странах, а также в США, данные варьируются незначительно.



Красное солнце – методы, которые используются в России в единичных случаях или не используются совсем.
Желтое солнце – методы, которые используются в России, но недостаточно широко.
Зеленое солнце – методы, широко распространенные в России.

На методах, которые еще пока не нашли своего применения в компаниях, работающих на российском рынке, мы остановимся более подробно.

Secondment. У этого термина есть даже официальное определение: Secondment - это «прикомандирование» персонала на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками. При этом secondment не имеет ничего общего со стажировками или командировками. Его суть сводится к тому, что сотрудника на время отправляют в другой департамент той же компании или вообще в другую компанию. Secondment может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). В США и Европе это очень популярный метод, и в западных компаниях даже выстраиваются очереди сотрудников на secondment.

Возможные варианты secondment:

Сотрудника одного департамента направляют в совершенно иное функциональное подразделение. Например, в одной международной компании со штаб-квартирой в Финляндии HR-директора на целый год отправили к директору по маркетингу. За этот год она побывала в маркетинговом департаменте на всевозможных должностях, что связано еще с одной отличительной особенностью secondment – человека могут использовать где и как угодно в рамках того департамента или компании, в которые он направлен. Отзывы HR-директора финской компании были просто восторженными: она поняла, на каких принципах действует бизнес ее компании, сделала массу открытий о том, как использовать маркетинговые принципы в HR, в том числе и в аспекте позиционирования своей компании как потенциального работодателя.
Сотрудники службы по работе с клиентами отправляются к поставщикам и клиентам. Это делается для того, чтобы сотрудники могли проследить цепь поставок «от и до».
Топ-менеджмент на Западе нередко «командируется» в государственные структуры - осваивать навыки планирования и разработки крупных проектов. Здесь стоит отметить, что государственный сектор в Европе и США обучается гораздо чаще и с использованием большего количества моделей, чем частный.
Средний менеджмент направляется в общественные организации – школы, вузы, добровольные организации - осваивать управление проектами, потому что именно эти учреждения являются носителями передовых навыков в этой области.

Что получают стороны от применения secondment?

Сотрудник:

получает возможность личного развития;
приобретает разнообразный опыт работы в проектах;
повышает свою адаптивность к изменениям, работая в разных организационных средах;
приобретает новые навыки и опыт решения нестандартных для себя задач.

«Отдающая сторона»:

получает сотрудников с улучшенными навыками;
укрепляет командную работу и кросс-функциональное взаимодействие;
улучшает мотивацию персонала;
развивает сеть контактов;
строит репутацию хорошего работодателя.

«Принимающая» сторона:

получает бесплатные ресурсы для своих проектов и сотрудника, которому можно поручить практически любую работу.

Закономерный вопрос - кто платит? Как правило, платит «отдающая» сторона, и получается, что secondment - один из самых незатратных методов обучения, потому что, отправляя сотрудника на тренинг, компания оплачивает ему рабочий день плюс сам тренинг, а при secondment человек получает свою зарплату и только. Бывают случаи, когда компании договариваются, что эта плата делится между «отдающей» и «принимающей» сторонами, а иногда, но крайне редко, зарплату сотруднику выплачивает «принимающая» сторона.

В России этот метод не используется совсем, его популяризация пока ограничивается редкими обсуждениями в узких кругах.

Наставничество. Этот метод достаточно широко используют в России. Вообще, это самый естественный, хотя далеко не самый простой метод обучения и развития персонала. О необходимости этого метода, к счастью, в России нет дискуссий, но несколько основных тем, которые обсуждаются постоянно, выделить можно.

Во-первых, это тема поощрения наставников: платить или не платить? На Западе мы не нашли ни одного кейса, где бы наставникам доплачивали. Нематериальная мотивация, разумеется, присутствует: звание лучшего наставника, почет и уважение, авторитет в компании и т. п., но не деньги. Это во многом связано с тем, что западные компании ищут людей, у которых природой заложены склонности к наставничеству, и заостряют внимание на этих людях, когда выстраивают системы наставничества в организациях. Дело в том, что таких людей не нужно материально мотивировать. Однако в России за наставничество доплачивают в 90% случаев.

Другой вопрос, который постоянно возникает в дискуссиях HR-специалистов: наставник – руководитель или коллега: кто эффективнее? В целом, понятно, что в функции руководителя в принципе входит наставничество, но в большинстве западных компаний считается, что коллега является более эффективным наставником, чем руководитель.

Еще одна популярная тема - факторы успеха наставничества. В Великобритании этот вопрос решается при помощи обязательного контроля. Наставничество – процесс, который необходимо контролировать, как и любой другой, даже если сотрудник является наставником, что называется, «от Бога». В британских компаниях функциями контроля процесса наставничества наделяется сотрудник HR-департамента, который отвечает за эффективность системы по всей команде.

Наконец, нередко наставничество отождествляют с коучингом. Так очень часто пишут в программах тренингов. Но это совершенно разные вещи. Коучинг – это предпосылка наставничества в программах по обучению и развитию персонала, поскольку он направлен на изменение некоторых поведенческих проявлений и на освоение специфических навыков. Инструмент коучинга – задавание вопросов. Наставничество же – это передача опыта и информации.

В России примеров последовательного и эффективного внедрения системы наставничества достаточно много. Наиболее широкое применение этот метод нашел в производственных компаниях (в основном, региональных). Отличные кейсы можно проследить в компаниях КАМАЗ-металлургия, Кубышевский НПЗ, Северсталь. Напротив, в торговых сетях, а также в секторах недвижимости и фармацевтики этот метод применяется только в Москве, а в регионах – крайне редко. Наконец, в единичных случаях это присутствует в компаниях сферы услуг, консалтинга, IT: хорошие примеры можно найти у компаний IBS и McKinsey (на Украине).

В Европе и США существует разновидность наставничества – Buddying (от англ. buddy – друг, приятель). Buddying – это, прежде всего, поддержка, помощь, в какой-то мере руководство и защита одного человека другим для того, чтобы были достигнуты его результаты и цели. Этот метод основан на предоставлении друг другу объективной и честной обратной связи и поддержке в выполнении целей и задач (как личных, так и корпоративных) и в освоении новых навыков.

Чем отличаются наставничество от buddying? Суть buddying состоит в том, что вас поддерживает ваш коллега или руководитель, но при этом вы оба абсолютно на равных. Этот принцип не предполагает никакой иерархичности, и обратная связь действует в обе стороны. В Европе HR-ы уже довольно давно обеспокоены тем, что грейды, которые они «кровью и потом» вводили в своих компаниях в течение многих десятилетий, дают сейчас очень плохой эффект для развития бизнеса в целом. Расслоение стало настолько большим, что нарушаются связи между грейдами. И именно для того, чтобы сгладить этот разрыв, используется buddying, как некий кросс-уровневый метод: топ-менеджер может стать buddy сотруднику, который работает не в его департаменте и на два грейда ниже.

В Великобритании систему buddying очень успешно использует розничная сеть одежды Marks & Spencer. С чего они начали? Компания разработала программу длительностью три месяца по разъяснению людям, что собственно такое buddying. Далее Marks & Spencer сделали пробный шаг: взяли 50 пар – людей, которые более остальных заинтересовались этой системой, из совершенно разных грейдов, и провели для них специальный тренинг. Оптимальный срок для buddying – один год. Был определен некий куратор в службе персонала, который курировал эту систему по всей компании. Он проводил сессии раз в месяц, собирая все 50 пар и разговаривая о том, что с ними происходит, какие есть проблемы и сложности. Впоследствии этот метод был внедрен по всей компании.

Цель buddying - этот метод используют как инструмент для:

личностного роста сотрудников;
командообразования – задача обоих buddy состоит в том, чтобы партнер достиг своей цели, и за это каждый буквально «стоит горой»;
передачи информации (Очень интересный кейс, когда buddying был использован в IT-департаменте. В компанию пришел внешний провайдер внедрять новую информационную систему. Как известно, в таких случаях все компании боятся, что после ухода провайдера проект развалится. Но в этой компании так настроили систему buddying, что сотрудник IT-департамента был прикреплен к сотруднику компании-провайдера, что позволило проекту успешно развиваться и после ухода подрядчика.);
внедрения изменений – для этого чаще всего используется buddying;
адаптации сотрудников (используют в России, называя наставничеством, например, почти во всех торговых сетях).

Следующий незнакомый нам метод - Shadowing. Один из самых просто реализуемых и незатратных методов обучения и развития персонала. Этот метод предполагает, что к сотруднику прикрепляют «тень» (shadow – тень (англ.)). Это может быть выпускник вуза, мечтающий работать в этой компании, или человек, который проработал в компании какое-то и время и хочет поменять отдел или занять интересную ему должность. Работодатель делает его «тенью» на один-два дня, чтобы посмотреть, сохранится ли мотивация этого человека, или нет. Как показывают исследования, проведенные в США, после shadowing 50% людей отказываются от своей мечты. Компании же очень широко используют этот метод, чтобы сократить затраты на подбор персонала, то есть на постоянную замену людей, которые уходят из-за того, что их ожидания не оправдались.

Но почему shadowing называется методом обучения и развития персонала? Британская компания PricewaterhouseCoopers объясняет это так: когда к вам прикрепляют «тень», которая наблюдает за вами целый день, с тайм-менеджментом, умением расставлять приоритеты и принимать решения у вас точно будет все в порядке. В западных компаниях люди часто сами проявляют инициативу на то, чтобы к ним приставили «тень», поскольку это их мотивирует и организует, позволяет почувствовать свой авторитет и продемонстрировать профессионализм.

Shadowing/secondment используют 71% компаний в Великобритании.

E-learning – одна из самых больных тем российских HR-ов и консультантов в области обучения и развития персонала. В Великобритании этот метод используют 54% компаний.

71% британских специалистов считают, что его использование возрастет уже в ближайший год. В чистом виде e-learning признан неэффективным и давно уже на Западе не используется. HR-ы западных компаний применяют так называемый blended learning – смешанное обучение. Такой метод, по прогнозам британских специалистов, предпочтут 67% сотрудников компаний.

Проблема внедрения этого метода в России состоит совсем не в том, что HR-ы не осознают, что методы дистанционного обучения необходимо совмещать с другими подходами, но те модули, которые сейчас предлагаются в нашей стране, для этого просто не предназначены. И пока практически нет компаний, которые готовы разработать такие программы просто потому, что пока это нерентабельно для производителя из-за недостаточно высокого спроса. Поэтому перспективы этого метода в России очень туманны.

Многие российские HR-ы жалуются, что для эффективного использования e-learning требуется очень высокая дисциплина, даже самодисциплина, в первую очередь. В Европе эту проблему решают максимальной интерактивностью модулей: эти программы эстетически красивы, от них буквально невозможно оторваться, в них присутствует интрига, интерес сотрудника постоянно подогревается. Вообще на Западе e-learning существует около 6 лет, и за это время специалисты в области обучения и развития персонала не дискутировали на тему того, нужно это или нет. Они просто стали им пользоваться, набили кучу шишек, пришли к выводу, что в чистом виде он неэффективен и дошли за этот короткий срок до такого уровня развития, что уже командообразование многие компании делают через e-learning.

Российским компаниям есть куда развиваться. Тенденциями этого года стали отсутствие смелости пробовать что-то новое и желание пообсуждать с коллегами свои опасения. Возможно, уже пора переходить от слов к делу?

Публикацию по материалам доклада Юлии Ужакиной, исполнительного директора, партнера компании «Амплуа-Брокер» «Сравнение методов обучения и развития персонала в Европе, Америке и России» на конференции «Как развивалась отрасль обучения и развития персонала России в 2005 году? Наблюдения, мысли, выводы» подготовила Екатерина Закомурная, E-xecutive