Литвак - про руководителей. Интересное.

Руководители-карьеристы
Стиль управления у карьериста демократический. Демократический стиль требует очень жесткой технологической дисциплины после демократического принятия решения. У вас имеется только свобода в том, _как_ выполнить задание, но нет никакой свободы, когда речь идет о том, _что_ нужно сделать и _когда_ закончить работу. Наверху пирамиды находится руководитель. Каждый из его заместителей и руководителей имеет свой участок работы, за который несет ответственность, и самостоятельно принимает решения. Под ними растет молодая поросль. Поскольку они сами тоже растут, то и эта поросль имеет возможность для беспрепятственного роста, ибо эта пирамида все время поднимается. Кроме того, постоянно создаются новые подразделения, и появляется возможность на этой пирамиде построить что-то свое. Заместители и руководители не чувствуют над собой давления и препятствий. Вы, дорогой мой читатель, можете мне сказать, что таких руководителей не существует. Я понимаю ваш скепсис. Ведь мои книги читают индивиды, которые хотят улучшить свое положение. А вот те руководители и подчиненные, которые работают на подобных производствах, мои книги не читают. А зачем им тратить время на то, что им известно, и то, что у них уже есть. Уверяю вас, что существуют, хотя встречаются редко, но сейчас их постепенно становится больше.

Такая модель позволяет руководителю быть на производстве в течение первых трех часов, а потом заниматься собственной учебой, контактами со смежниками и предприятиями, стоящими на более высокой иерархической лестнице. Руководители карьеристы физически здоровы, регулярно и полностью используют свой отпуск. Кроме того, они довольно часто ездят в отпуск.

Руководители-карьеристы тоже бывают двух типов.
Условно их можно определить как экспансионистов и интенсивников.

Экспансионисты стараются как можно быстрее расширить сферы своего влияния. Они быстро входят в контакты со смежниками, вводят руководимую ими организацию во множество проектов. Кстати, за чтобы они ни взялись, все у них неплохо получается. Когда они получают руководящую должность, то учреждение, отдел или лаборатория довольно быстро преображается. Сразу видно, что пришел новый толковый руководитель. Подчиненному с культурно-развлекательной ориентацией здесь делать нечего. Но и карьеристам бывает туго. Эти руководители никогда не отказываются от толковых предложений. Но довольно часто они не могут ограничить себя заказами и делами. Какое то время подчиненные карьеристы с охотой поддерживают его инициативы. Но проходит не очень большое время. И выясняется, что у них совершенно не остается времени на личную жизнь, здоровье нередко подрывается. Сил и средств на все мероприятия не хватает, и все начинает рушиться. Так, руководитель такого плана начал проводить косметический ремонт здания, где располагалось его учреждение, не укрепив фундамента. Учреждение довольно быстро просто на глазах преобразилось. Было завезено современное оборудование. Росла продукция. Но… Половина здания не выдержало новой нагрузки и обвалилось.

Подчиненные должны знать, что возражать такому начальнику нельзя. Да и никто не думает возражать. Ведь все показатели растут и их зарплаты тоже. Но, связываясь с таким руководителем, подумайте, хватит ли у вас сил, ибо от своих намерений он не отступит. Человеческий фактор у него стоит на втором месте. Еще в Библии писалось: «С отважным не пускайся в путь, чтобы он не был тебе в тягость; ибо он будет поступать по своему, и ты можешь погибнуть от его безрассудства» (Сир. 8, 18).

Интенсивники не так заметны, как экспансионисты. Они стараются вначале укрепить фундамент, обзавестись хорошими корнями. Общий принцип здесь такой. Вначале они формируют стиль учреждения и занимаются каким нибудь одним делом, но доводят его до совершенства, делают его уникальным. Вначале их считают немного помешанными, потом замечают, что в этом что то есть. Потом выясняется, что только так и должно быть. Поскольку больше этими методами или этим делом не владеет никто, то вдруг все это стало очень необходимо, и у него без особого напряжения сформировалось несколько десятков филиалов в России и в дальнем и ближнем зарубежье. Особенность такого развития еще заключалась в том, что он сам никому предложения не делал. Делали предложения ему, а он из того, что ему было необходимо, выбирал, да так, чтобы не очень надрываться.

Руководитель-культурник
Все и вся под ним. Стиль управления культурника автократический. Он вмешивается во все. Своим заместителям он не доверяет. Они фактически являются его информаторами. Самостоятельных решений не принимают и не имеют права принимать. Решать какие то фундаментальные вопросы с его заместителями и руководителями подразделений невозможно. Нерешенных дел становится все больше. Ему некогда, а заместителям и руководителям подразделений полномочий не дает. Карьеристам там очень плохо. Ведь не расти они не могут. Все березы и кипарисы под таким начальником находятся в скрюченном состоянии. Лишь помидоры и те, кто стелятся, чувствуют там себя хорошо. Обычно он занят с утра до позднего вечера. В его приемной толпится всегда много народа. С работы он всегда уходит очень поздно. И даже находясь в отпуске, он или выходит временами на работу, или руководит по телефону. И вообще он вечно занят. Больше всего достается от него его заместителям и помощникам, которые повседневно с ним общаются и являются козлами отпущения. Но если они не возражают ему, дают ему выкричаться и не донимают реформаторскими идеями, то могут довольно сносно с ним существовать. Конфликтует он с карьеристами, которых зажимает настолько, насколько сможет, а от особенно ретивых попросту избавляется при любом удобном случае. Кстати, карьерист всегда более уязвим, чем культурник, ибо он старается ввести в работу что то принципиально новое, не устоявшееся, не апробированное. К нему легче придраться. Ведь принципиально новое в практическом плане менее надежно, чем устоявшееся. Я думаю, что первые автомобили были гораздо менее надежны как транспортное средство, чем привычные лошади. Пробить принципиально новое трудно. Он четко выполняет все инструкции. Поэтому снять его невозможно Рост на предприятии ведь все равно хоть какой то, но есть.

Еще раньше Шопенгауэр заметил, что не всегда на дураке надет шутовской колпак и дьявол не с копытами ходит. Вот почему я сейчас расскажу, как может выглядеть руководитель-культурник. Кроме того, разберемся, что надо сделать, чтобы не растратить свои силы на борьбу с руководителями культурниками.

Наиболее подробно попытки выглядеть карьеристом описаны Л. Д. Питером в знаменитой работе «Принцип Питера, или почему дела идут вкривь и вкось». Эта книга, начиная с 1971 года, у нас неоднократно переиздавалась. Вот некоторые приемы, которыми они пользуются для того, чтобы выглядеть передовиками и демократами. (Примеры в основном я буду приводить из нашей действительности.)

1. Нескончаемая подготовка с постоянным обсуждением и вовлечением в обсуждение все большего количества лиц до тех пор, пока вопрос не решится сам собой или отпадет необходимость его решать. Когда я начинал свою врачебную деятельность хирургом, я был свидетелем бурного обсуждения двумя ведущими хирургами, как оперировать больного, доставленного с ранением в сердце. Пока они спорили, исчез предмет спора.

2. Побочная специализация. Главный врач одной очень крупной больницы, не умея уже вникать в руководство лечебным процессом, сосредоточил все свое внимание на том, чтобы на территорию больницы не мог бы заехать посторонний транспорт. Он огородил больницу, как мог, различными запирающимися препятствиями, так что появились значительные задержки с госпитализацией хирургических больных, нуждающихся в срочной помощи. В одном институте усовершенствования заведующий кафедрой в основном занимался проблемами выпускного вечера, который проводился в форме КВН. За месяц до окончания полуторамесячного цикла усовершенствования учебная группа разбивалась на команды, которые готовились к соревнованиям. В процессе подготовки возникали различные трудности, которые им преодолевались. Подчиненные ему преподаватели карьеристы отлынивали от этой работы, иногда даже не могли из за занятости присутствовать на этих выпускных вечерах. Да и многим слушателям курсов это тоже очень не нравилось. Сам педагогический процесс явно начинал страдать.

3. Качельный синдром. Хорошо виден он на следующем примере, который мне рассказал один врач, проходивший у меня цикл психологического айкидо и знавший, как бороться с этими явлениями. Он выписал больного, который уезжал за границу. Эпикриз (заключение, которое пишется в конце истории болезни и выдается на руки больному для предъявления в другие лечебные учреждения) заключал в себе следующую фразу «На правой руке…» На этой фразе и остановился его начальник, когда проверял этот эпикриз. «Посмотрите, что за вульгаризмы вы допускаете. Ведь документ идет за границу. Что подумают о нашем отделении? Это же медицинский документ. Нужно писать правая верхняя конечность. Это просто безобразие. Как вы могли с вашим опытом…» и пр. Послушайте рассказ моего подопечного. «Я взял эпикриз внимательно его посмотрел и сразу же сказал. Сам удивляюсь, как я такое мог допустить. Ведь документ идет за границу и т. п. Потом мы еще долго спорили. Я настаивал на том, чтобы все переделать, а он согласился оставить его таким, какой он есть, но только чтобы я учел на будущее. Я нехотя согласился».

4. Игра в демократию. Бесконечное обсуждение с проработкой мнения сотрудников в тех вопросах, когда нужно просто отдать распоряжение. В одном учреждении в течение месяца почти ежедневно обсуждался график выхода на работу сотрудников на последующие полгода.

5. Борьба за форму. Я консультировал одно производство и старался быть участником всех мероприятий. На одном очень ответственном совещании руководитель с возмущением минут 30 рассуждал о том, в каком виде ему подали ответ на запрос. Он показал этот лист бумаги, который выглядел действительно довольно небрежно. Нет, он его не показал, он выставил его на обозрение. Как экскурсовод в музее, он описал все недостатки этого документа, расписал особенности всех линий, высказал массу соображений о структуре личности автора этого документа. Он был прекрасен в своем гневе. На все это ушло минут 30. Но на обсуждение основного вопроса времени не хватило. Когда я спросил, а правильно ли был составлен документ, мне было сказано коротко: «Да, но какое это имеет значение, когда…» И далее я еще 15 минут выслушивал, с какими людьми ему приходится работать. Я сказал, что управленческий процесс в коллективе поставлен великолепно и помощь моя не нужна. Следует помнить правило Питера:

«Один грамм видимости важнее килограмма сути» и вовремя и по всем правилам формы подавать все сведения, не очень заботясь о содержании документа.

К сожалению, молодые специалисты карьеристы не очень заботятся о форме и сосредоточивают все усилия на содержании. Это приводит часто к грустным последствиям. Послушайте рассказ одного заведующего большим отделением очень большой клинической больницы. «Не помню, по какому поводу попала на проверку к заместителю главного врача история болезни, которую вел молодой перспективный доктор, и надо сказать, вел хорошо. Пациенту стало значительно лучше. Но на лицевом листе были некоторые неточности. Не проставлена дата, когда был поставлен предварительный диагноз, еще не было каких то сведений. Получил нагоняй я, еще больше досталось молодому доктору. Убедить моего собеседника посмотреть содержание истории болезни мне не удалось. „И не говорите мне ничего хорошего об этом специалисте. Если он не может сделать такие простые вещи как следует, то как же он может разобраться в хитросплетениях вашей специальности!“

6. Лихорадочные поиски новизны. Этот прием весьма действенный. Он создает впечатление, что в учреждении кипит жизнь. Проявляется это в нескольких вариантах, два из них основные. Внедрение новых форм работы, прогрессивных по своей сути, но абсолютно ненужных для работы в данном учреждении. Так, в 70 е годы была мода на исследование микроэлементов у больных совершенно разного профиля. Было защищено огромное количество кандидатских и докторских диссертаций, которые составляют не что иное, как информационный шум. Для многих ученых это закончилось тихой трагедией. Они разобрались, что многие годы занимались дерьмом в прямом и переносном смысле слова. А начать все сначала у многих не хватило сил. И пришлось им доживать свой век в науке на уровне культурников. Второй вариант — это союз с другими коллективами. Культурник предоставляет другому учреждению свою производственную базу, договариваются о совместной работе. Когда другое учреждение разместилось на этой базе, оно начало решать свои проблемы, не имеющие ничего общего с проблемами хозяев, пустивших их на свою территорию.
Я знаю одного руководителя, который скупал все книги подряд, говорил о них своим подчиненным, упрекал их в том, что они ничего не читают. Но как то он принял на работу карьериста, который стал читать все, что рекомендовал его начальник. Более того, он стал использовать новые данные. Так вы знаете, в чем его упрекнули? В том, что он перечитал.

7. Папирофиаия. Заведующий кафедрой одного из вузов писал монографию по материалам своей докторской диссертации. Об этом знали все его сотрудники. Когда к нему заходили в кабинет, все столы были завалены разными бумагами и папками. Бумаги и папки находились на всех стульях. Когда кто то заходил к нему в кабинет, он вынужден был очищать от бумаг хотя бы один стул. Вся текущая работа была запущена. Писал он ее лет 25, но так он и не написал. Ушел на пенсию.

Не буду больше цитировать Питера. У меня накопился и свой материал. Надо сказать, что культурники очень любят ритуалы и праздники, на которых довольно пространно говорят ни о чем, т. е. о традициях, о славной истории учреждения, о необходимости поддерживать традиции, о том, что учреждение в отчетный период достигло заметных успехов. Они всегда бывают на похоронах тех, кого же сами и довели до преждевременной смерти. Сами они карьеристов не увольняют, но карьеристы если догадываются, то уходят сами, а если не догадываются, то уходят на тот свет. Но пока они работают под началом культурника, то вынуждены находиться все время в скрюченном состоянии. Но придраться к руководителю культурнику невозможно.

8. Близость к народу, или псевдодемократия. Этот прием проявляется в следующем. Руководитель довольно часто «неформально» общается с людьми, стоящими на нижних ступенях иерархической лестницы (вахтеры, секретарши, дворники и пр.), завоевывая дешевый авторитет у «народа». Черпает у них информацию и опирается на нее, слушает их разглагольствования. Помню, в период правления Н. С. Хрущева всю страну учила жить бабушка Заглада.

Любимая игра у руководителя культурника — «Рационализация». Но на словах они ратуют за прогресс. Более того, говорят они о необходимости этого прогресса гораздо больше, чем те, которые способствуют этому прогрессу. Они призывают внедрять все новое, прогрессивное и обещают рационализатору всякую поддержку. Опытные работники на это уже не клюют. Но молодые карьеристы несут свои предложения. Он их приветствует, просит подождать, прийти попозже. То отчет, то конференция, то приехала комиссия, то начинается отпускной период, то опять наступает отчет. Когда наш бедолага карьерист не выдерживает и начинает настаивать на решении его вопроса, он получает следующий ответ: «Я не знаю, что вы еще там придумали, но пока вы мне мешаете мне работать». Учреждение продолжает еще довольно долго более или менее успешно работать. Карьеристы, еще не покинувшие учреждение и делающие что то толковое, договариваются между собой. Все заслуги приписываются в конечном итоге культурнику. Через какое то время он сам начинает верить в свою непогрешимость. Он вроде бы все время крутится, но от него исходит жидкое дерьмо. Это дерьмо вращается. Более тяжелые драгоценные камни, вымазанные в этом дерьме, центробежными силами оттесняются от периферии, а иногда и вылетают из этой круговерти вовсе. Вокруг него остается более плотное и отшлифованное до блеска легковесное дерьмо.
Так вот, молодым карьеристам я советовал бы подальше держаться от такого начальника и ни в коем случае не пытаться его снять, не бороться с ним, а потратить свою энергию на рост сбоку.

В культурно развлекательную группу входят врачи, остановившиеся в своем профессиональном росте и имеющие основные интересы на стороне. Это или домашнее хозяйство, или коммерция, или еще что либо другое. Они неплохие специалисты, набившие руку на рутинной работе. Свои обязанности они выполняют неплохо, но от и до. На курсы они не поехали бы, если бы не ряд обстоятельств (одно из них — переаттестация). Для них учеба — просто одна из возможностей отдохнуть. Хлопот с членами этой группы никаких, если не привлекать их к активной общественной работе и не заставлять насильно осваивать новые методы.

(с) Михаил Ефимович Литвак, Командовать или подчиняться? (есть на альдебаране)


Там еще есть одна группа начальников, но эти две - самые интересные. Потому что знакомых мне начальников первой группы я могу пересчитать по пальцам. Одной руки.