| Journals.ru » forgetenot » ........ | |
| Человеческий фактор: успешные проекты и команды |
|
Эволюция заложила в каждого из нас определенное беспокойство в отношении людей, слишком отличающихся от среднего человека. Все, что может обеспокоить слабого руководителя. называют непрофессиональным. Готовить попкорн в офисной микроволновке - непрофессионально, длинные волосы - тоже, если растут на мужской голове, но совершенно приемлемо, если на женской. Удобная обувь - непрофессионально. Танцы вокруг стола, когда происходит что-то хорошее - тоже. Хихикать и смеяться - непрофессионально. Улыбаться можно, но не слишком часто. И наоборот, профессиональный - значит предсказуемый и управляемый. Они пробовали увеличить освещенность и заметили, что производительность увеличилась. Они снизили освещенность, и производительность увеличилась еще больше. Они предположили, что, если свет отключить совсем, производительность выбьет потолок. Короче, влияние оказывает не качество изменения, а сам его факт. Людям приятно, что на них обращают внимание, их интригует новизна. Явление получило название эффекта Готовна (Hawthorne Effect). На заре времен программисты сами тестировали свои программы и делали это нелучшим образом. В некой компании решили открыть отдел тестирования, и после некоторых проблем новые специалисты засели за свою работу. Они так сдружились и так полюбили свою работу, что старались найти даже те ошибки, которые пользователь никогда не получит, сравнивая пустые файлы и нагружая буфера до максимума. Они стали одеваться во все черное и назвали свой отдел Черной Командой. Программисты боялись приносить свои программы в этот отдел. Люди шутили, что Черная Команда создана из сплошь сумасшедших. Чем хуже программам приходилось, тем больше удовольствя получала Черная Команда. Зато руководство было довольно - ошибок в программах, выпущенных Командой, никто не находил. А люди в Команде получали такое удовольствеие от работы, что все остальные им очень завидовали. Черная одежда была частью общего удовольствия, но главное - члены Команды стали самодостаточными. Если вы руководитель, то вы считаете, что ваше мнение правильнее мнения подчиненных. У вас больше опыта да и стандарты качества, наверное, повыше: именно так вы и стали руководителем. В любой точке проекта сотрудники, не знаеомые с вашим мнениям, более склонны к ошибкам. Ну и что? Позвольте им совершать ошибки. Это не означает, что вы не можете отдавать предпочтение собственному решению (лишь время от времени) или придавать проекту правильное направление. Но если люди верят, что им не разрешено совершать ошибки, они понимают, что им не доверяют. Вы не пытаетесь защититься от людей, которых поставили в доверенное положение. И все ваши сотрудники в таком полождении. Если вы не можете доверять человеку, на работе он вам бесполезен. Чем занимаются руководители в процветающих компаниях? На первый взгляд может показаться, что они сильно не утруждаются. Они не кажутся занятыми. Они не следят за жесточайшей дисциплиной. Скупо раздают указания. И совершенно точно они не делают работу самостоятельно, как хорошо бы они это ни умели. Кен Орр называет культ качества "песчинкой в устрице". Людям нужно чувствовать, что время от времени в работе подводятся итоги. Для большой компании может быть достаточно подводить итоги по проекту раз в 4 года, но для человека это слишком редко. Эта перспектива заставляет каждого участника группы думать: "Я, может, умру раньше, чем этот проект закончится". Где-то в глубинах нашей родовой памяти затаилась мысль: "работа должна быть в тягость". Если вам нравится делать что-то, это уже не работа. Если вам это очень нравится, это очень стыдно. Вам не следует этим заниматься слишком много. Платить вам за это точно не следует. Вам нужно найти что-то другое, что больше похоже на работу. Тогда вы будете уставать, скучать и вообще будете несчастны - как все остальные. Чаще всего плановые собрания руководителей отделов не приносят никакого толка, так как вместо общения идут постоянные диалоги, люди взаимодействуют лишь с одной ключевой фигурой и по очереди. Нет необходимости собираться всем вместе, начальник с равным успехом мог бы общаться отдельно с каждым подчиненным, не обяза)ывая других слушать. Это не собрание, а церемония. Оно дает понять, что у вас есть начальник, иерархия соблюдается, и время важных людей в организации по-прежнему теряется зря. В отличие от планерок, важные и интересные собрания и мозговые штурмы всегда происходят спонтанно. Для производительности сотрудника вредно распыляться, особенно на очень разные по характеру задачи. Так, смешивание проектирования с задачей поддержки по телефону гарантированно минимизирует ход работы по первой задаче. Время впустую затрачивается на то, чтобы прийти в себя после внезапного звонка и переключиться на код. Кроме того, работник может никогда не жаловаться на это и винить в нерасторопности себя самого. Один инициативный руководитель изменил культуру своей организации навсегда. При выборе места для строительства нового офиса он предложил построить здания вокруг школы и детского сада. Можно усмотреть в этом большую экономию средств и работу на внутренний PR, но все гораздо проще. Каждое утро учителя проводят всех учеников через объекты компании. Получается шумный, смешной, глупый парад ребятишек, которые желают всем доброго утра. Их слышно за километр. Работа останавливается, и родители обнимают детей. После парада всем обеспечено хорошее настроение. Представьте, каково быть человеком, благодаря которому это стало возможным. |
|
| URL | |