Реакция на сервис / Service Reaction

Современный мир слишком динамичен, так что любое средне- или долгосрочное планирование является бессмысленным. Правительства, законы, директора, конкуренты, технологии, рецессии и причуды приходят и уходят подобно капризам погоды. Как говорилось в старой военной поговорке, «планы обычно погибают в первом бою». Стратегическое планирование полезно, как зонтик в разгар урагана. Real ITSM понимает это и потому запрещает все виды стратегического планирования как безответственное транжирство. Гораздо лучше прокладывать свой путь среди непредсказуемых ветров перемен, сохраняя максимальную гибкость и независимость.

Реакция на сервисы (далее - просто «Реакция») описывает основные принципы Realitsm'a.

1. Определите Максимальный период практического прогнозирования (МППП), обычно - шесть месяцев. Ограничьте всё финансовое планирование этим периодом. Обратите внимание, что бюджетное планирование может выходить за рамки МППП, и даже выполняться на год вперед. Но не больше. Все последующие годы в бюджете должны быть спланированы гипотетически, если не сказать вымышлены.

2. Недогружайте все ключевые ресурсы, чтобы обеспечить запас на случай капризов руководства, сокращения бюджетов, массовых увольнений, слияний и других неприятных неожиданностей. Применяйте это правило в отношении персонала, серверов, сетей, денег, дискового пространства, и т.д.

2.1. Следовательно, гасите в зародыше любые работы, направленные на оптимизацию, рационализацию или консолидацию.

3. Документируйте минимум процедур (обычно - минимум, необходимый для сертификации), при этом не исполняйте ни одной. Повторяемые процедуры формируют привычки, что подавляет в сотрудниках гибкость и творческое начало. Чем больше число способов реализации процедуры, тем больше вероятность, что один из них будет работать после катастрофического изменения. Это – дарвинизм.

4. Повторяемые процессы - как искусственно выведенные сорта в сельском хозяйстве: весьма продуктивны в хорошие годы, весьма уязвимы в периоды болезней, вредителей, непогоды и других волнений.

5. Глушите обратную связь. Любой инженер скажет вам, что непогашенная обратная связь формирует опасные колебания. Отчёты и метрики должны содержать только информацию, необходимую для назначения виновных, и быть достаточно устаревшими для предотвращения неконтролируемых циклов обратной связи. Устраните ненужную прозрачность.

6. Запретите постоянное улучшение. Если система признана минимально пригодной к использованию, оставьте её в покое. Ей не так уж долго жить, так зачем вкладываться в улучшение того, что обречено в ближайшей перспективе? Любое реальное изменение должно быть основано на цикле братьев Райт: Предположение - Действие - Авария - Ремонт.

7. Подавляйте «инициативы из народа». Наверху наверняка втайне планируют что-то, что сделает лучшие идеи бессмысленными и бесполезными.

8. Проявляйте инициативу только в ответ на указания сверху. Сведите вложения к минимуму, необходимому для предотвращения наказания. Этого как раз хватит, чтобы создать оправдания, и это гораздо меньше, чем надо для получения какого-либо эффекта.
Это называется законом сохранения инвестиций и иллюстрируется трехцветной штуковиной, известной как «Диаграмма Венна» в разных научных книжках.

9. Избегайте специализации. Обучение персонала сверх необходимого минимума - пустая трата ресурсов. Лучше иметь много сотрудников, ориентирующихся в основных системах, так как из-за возможных сокращений и перемещений состав департамента даже
в ближайшем будущем совершенно непредсказуем. Единственное исключение - тот последний специалист, который ещё понимает ваши старые системы. Ни при каких обстоятельствах не пытайтесь сформировать для него замену или дублера. Обучение влетит в копеечку и не даст результатов, но главное - даже не в этом. Смерть или увольнение этого специалиста - возможно, ваш единственный шанс толково обосновать замену старой системы на современную, ибо старая, как правило, дешевле, надежнее и эффективнее любой новой.

10. Принятие решений опасно для организации и отдельных сотрудников. Решения чаще всего неверны. Их принятие надо или постараться переправить кому-нибудь, кто сидит достаточно высоко, чтобы не волноваться и не понимать, или организовать коллективное решение силами комитета, несводимого к кому-либо одному. Коллективное обсуждение имеет важное преимущество: большинство решений забалтываются до состояния, в котором уже не представляют угрозы.

11. Ключевой принцип: все сервисы должны формировать максимум ценности для тех, кто их внедряет. Выбирайте проекты, которые станут ценным дополнением к резюме и помогут в поиске работы. Это обеспечит оптимальное участие персонала и поможет преодолеть сопротивление изменениям.

***

Приручение сервисов / Service Taming
В том маловероятном случае, когда сервисы таки добираются до внедрения в продуктивную среду, задача ИТ-департамента - обеспечить их внедрение с минимальным влиянием на существующую инфраструктуру ИТ.
Это достигается с помощью:
• откладывания внедрения;
• подгонки сервиса под существующие платформы и процессы;
• снижения ожиданий пользователей до уровня, который практически уже достигнут;
• минимизации стоимости и влияния тестирования и развёртывания.
Любые средства контроля и управления являются бонусом.

***

Телефон
Основное средство мониторинга в Real ITSM - это телефон.

Это устройство чрезвычайно чувствительно к любому прерыванию сервисов и трезвонит в течение времени, прямо пропорционального важности сервисов для пользователей. Кроме того, телефон помогает Service Desk с высокой точностью определять влияние и требуемое время восстановления.

Таким образом, телефон делает ненужными все средства управления сервисами, мониторинга событий, оповещения, каталоги услуг и прочие излишества, используемые другими подходами в области ITSM. Он дёшев во внедрении, использует высоконадёжные системы, имеет высокую доступность, не требует администрирования, а его сопровождение и обслуживание отданы на аутсорсинг. Это настоящий шедевр в мире ИТ-оборудования.

и т.д.

http://www.wikiitil.ru/books/===ITSkeptic-Real%20ITSM(rus).pdf